A manera simple inicio con un ejemplo, podemos pensar en las empresas que antes de la pandemia tenían implementado ya un Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio basado en la ISO 22301:2019, sistema que he implementado durante muchos años en distintos tipos de instituciones. Tener este sistema de Gestión implementado implica estar preparado con planes de recuperación ante incidentes disruptivos, hacer escenarios de posibles riesgos (Planear), ejecutar simulacros entre otros varios aspectos de la continuidad del negocio (Hacer), revisiones y auditorias a los resultados de los simulacros (Verificar), documentar, las mejoras necesarias según las lecciones aprendidas, (Actuar) ejecutar las medidas correctivas en los planes y escenarios y correr de nuevo el ciclo buscando la continuidad del negocio y la resiliencia organizacional en caso de un incidente disruptivo como lo es la pandemia.
No olvidemos que el principio básico de un Sistema de Gestión es cumplir con el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar, esto no solo aplica para sistemas de gestión basados en estándares de la Organización Internacional de Estándares (ISO por sus siglas en inglés), implica también otros sistemas de gestión como los de Gestión de Clientes, Gestión del Conocimiento, de la Responsabilidad social entre otros.
Uno de los sistemas de Gestión que no debería faltar en las empresas es El Sistema de Gestión de Estrategia, el cual debidamente aplicado hará a la empresa más resiliente y capaz de reaccionar más ágil ante el mercado y las nuevas existencias que nos está dejando la pandemia.
El ciclo de la mejora continua es ampliamente conocido, pero lamentablemente me he encontrado con muchos profesionales que lo asocian normalmente con Gestión por Procesos, Mejora Continua, Gestión de la Operación entre otros, y no lo asocian normalmente con la Gestión de la Estrategia Empresarial.
Después de haber implementado Sistema de Gestión de Estrategia basado en el modelo Execution Premium Process de los Drs. Kaplan y Norton en muchas medianas y grandes empresas así como en instituciones no lucrativas y en la Milicia entre otras, una forma fácil que encontré para explicar de manera simple en lo que consiste el Sistema de Gestión de Estrategia, está resumido en la siguiente imagen.
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En esta fase se lleva a cabo inicialmente un análisis estratégico utilizando las herramientas que a la empresa más convengan según la naturaleza de su negocio, normalmente se hace un análisis de la posición competitiva actual, explorando lo externo, lo interno y tendencias y definiendo una posición futura deseada.
Es importante en esta fase, para que se pueda hacer una buena implementación de la estrategia, lograr aterrizar el análisis estratégico al menos a los siguientes elementos:
o Visión superior (Visión cuantificada)
o Mapa Estratégico (La estrategia representada de manera gráfica u One Page Strategy)
o Balanced Scorecard (Métricas clave de desempeño relacionadas con los objetivos estratégicos)
o Portafolio de Iniciativas Estratégicas (Proyectos que se ejecutarán para el logro de la estrategia), normalmente llevados a sus principales hitos para efectos de planificación y presupuesto.
o StratEX (Strategic Expenditures – Presupuesto necesario para implementar la estrategia)
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Portafolio de Proyectos Estratégicos
Esta etapa es la esencia de la estrategia, sin portafolio de proyectos no existe la ejecución, por lo que en esta etapa se debe iniciar la ejecución del portafolio de proyectos definido en la fase planear. Se debe contar ya con las principales actividades para el logro de los hitos con sus respectivos responsables, sin ello será imposible iniciar la ejecución.
En esta fase, el presupuesto Estratégico (StratEX) definido en la fase anterior también inicia a ser ejecutado según lo planificado, normalmente como CapEX (CapitalExpenditures) y OpEX (Operational Expenditures)
A manera de ejemplo, con un importante Grupo Hidroeléctrico regional, en la fase planear quedó una Iniciativa Estratégica “Ampliación del Parque Hidroeléctrico” con un presupuesto definido (StratEX), al iniciar la ejecución del proyecto y comprarla primer turbina se está ejecutando el CapEX y luego, mantener en operación la nueva turbina será el OpEX.
Procesos
Otro componente sumamente importante de la ejecución de la estrategia son los procesos internos, sin ellos y sin clientes ni empleados, no habría empresa, los procesos deben continuar ejecutándose de manera eficiente y aplicándoles las mejoras necesarias.
Como pate de la ejecución de Portafolio de Proyectos Estratégicos, algunos requerirán mejoras a los procesos actuales, incluso algunos Proyectos podrán incorporar nuevos procesos. (Por ejemplo en una Importante empresa de transportes terrestres, uno de sus Objetivos Estratégicos era“Mejorar el servicio al cliente” y se tenía contemplado en un mediano plazo crear el área de Servicio al Cliente. En otro ejemplo una empresa de servicios tenía un como parte de su estrategia Transformar Digitalmente su proceso de logística lo cual requeriría hacer cambios y mejoras a su proceso actual)
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Esta etapa es sumamente importante, si no hacemos las verificaciones necesarias, nunca sabremos si la ejecución va de acuerdo a lo planeado ni mucho menos podremos generar correcciones y mejoras.
Los 2 componentes clave de esta etapa son los siguientes.
Reuniones de Análisis Operativo (RAO)
¿Están nuestras operaciones bajo control?
Estas reuniones permitirán monitorear de cerca las operaciones de la empresa, especialmente las que tienen mayor relación e impacto con el logro de la ejecución de la estrategia. La periodicidad de ejecución de estas reuniones tiene mucho que ver con el ciclo de vida y el producto/servicio que la empresa ofrezca.
Los elementos mínimos a revisar en esta reunión son los siguientes:
o Procesos que impactan directamente en la estrategia
o Avances y resultados de actividades
o Dashboards demétricas operacionales
o Control presupuestario operacional
o Portafolio de Proyectos Estratégicos
o Avances y resultados de actividades de los proyectos
o Avances y resultados para el logro de los hitos
Normalmente las RAO se llevan a cabo entre los mandos gerenciales hacia niveles de supervisión hacia operativo.
Reuniones de Análisis Estratégico (RAE)
¿Estamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia?
Estas reuniones normalmente se llevan a cabo de manera mensual, participan el equipo gerencial y la gerencia general y debe enfocarse en la discusión de resultados de los elementos estratégicos, se busca que el tiempo se dedique a resolver problemas y toma de decisiones más que estar solamente presenciando presentaciones.
Los elementos que normalmente se revisan en este tipo de reunión son los siguientes:
o Temas Estratégicos
o Objetivos Estratégicos
o Indicadores Clave de Desempeño (BSC – KPIs)
o Proyectos Estratégicos
Un tiempo prudente para la ejecución de la reunión son 2 a 3 horas.
Es importante que previo a la RAE los gerentes que participan hayan llevado a cabo sus RAOs y como resultado de estas reuniones hayan preparado y enviado previo la reunión sus respectivos análisis de desempeño y recomendaciones de los elementos a su cargo así como es importante que los otros gerentes lean estos resúmenes de informes previos la reunión. La agenda se envía previo la reunión y se busca que sea un espacio de toma de decisiones más que de largas presentaciones de resultados.
Por default no se habla de los elementos tácticos a menos que sea necesario, retroalimentación, se asume que el gerente que participa hizo sus RAOs y llega preparado.
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Como resultado de ejecutar las RAOs y RAEs, se toman decisiones de corrección y de mejora delos distintos elementos de la estrategia, estas acciones se recomienda sean documentadas y almacenadas.
Por ejemplo durante una RAE puede decidirse mover la fecha de finalización de un proyecto, o la fecha de finalización de algún hito, se puede decidir modificar la meta de algún KPI entre otras cosas.
Asimismo durante la ejecución de una RAO se toman decisiones relacionadas con la operación, por ejemplo atrasos en el programa de mantenimientos, bajo desempeño según las métricas de procesos entre otras.
Para finalizar, es recomendable crear el Rol de Oficial de Gestión de Estrategia, quien será el orquestador que permitirá que las cosas sucedan y reporta a la Dirección General, en otro artículo escribiré más detalles sobre cada paso del Sistema de Gestión así como de las funciones del Oficial de Gestión de Estrategia.
Escrito por: Elder A. Guerra V.
CEO ES Consulting
Kaplan & NortonExecution Premium Certified since 2009
Registered Expert ISO/IECJTC 1/SC27/WG1 Information security, cybersecurity and privacy protection
Referencias bibliográficas
Kaplan, R., y Norton, D. (2008). TheExecution Premium.
ISO 9004. (2018). GTC-ISO 9004 Gestión de la Calidad. Orientación para lograr el éxito sostenido.
Pietersen, William G. (2010),Strategic Learning
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